Comment achever une entreprise déjà fragilisée

11 septembre 2018 | Lecture de 6 minutes

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Lia Grimberg

AVP Réussite clients, Toronto

Leadership intellectuel

Dans mon précédent article intitulé Les lacunes de l’analytique et comment y remédier, j’ai discuté de ma frustration face aux défis analytiques que j’ai rencontrés chez Sears. J’ai aussi mentionné que je vous confierais dans un article subséquent les raisons pour lesquelles Sears a éprouvé autant de difficulté, à mon avis.

J’ai eu du mal à écrire cet article, avec lequel j’ai jonglé pendant plus d’un an. J’ai décidé de l’écrire de mon point de vue, soit celui du responsable de la gestion de la relation client et de la fidélité. Je ne cherche pas à accuser quiconque, mais plutôt à tirer des leçons de mon expérience au sein de l’entreprise.

Lorsque je suis arrivé chez Sears en juillet 2016, la gestion de la relation client et la fidélité étaient réparties en deux équipes : la gestion de la relation client reposait principalement sur le courrier électronique et relevait d’un vice-président divisionnaire responsable du numérique extrêmement occupé. Quant à la fidélité, elle était sous la responsabilité d’un vice-président tout aussi débordé, lequel supervisait un vaste portefeuille de secteurs différents. Tous les courriels se présentaient sous la forme d’envois massifs destinés à une impressionnante base de données de 1 million d’abonnés recevant une version unique d’un courriel sur une base quotidienne, le calendrier étant dicté par les besoins du marchandisage et les promotions.

J’ai commencé par recruter une équipe exceptionnelle en vue de travailler en partenariat avec l’équipe d’analytique pour introduire la segmentation : par sexe, par style, par taille (pour les vêtements), par composition du ménage (homme, femme, âge des enfants). Finalement, nous avons ajouté une segmentation comportementale, créant des segments comme « intéressé par la catégorie Femmes  », « intéressé par la catégorie Hommes  », « intéressé par la catégorie Enfants  », « intéressé par la catégorie Foyer  » — ce qui signifie que ce client avait déjà, à un certain point, acheté des articles appartenant à une ou plusieurs des catégories mentionnées ci-dessus ou cliqué dessus. Bien que nous ne puissions pas atteindre un ratio de 1:1, nous utilisons la segmentation comportementale, qui représente également une bonne option. Nous avons ensuite ciblé le contenu uniquement en fonction de la catégorie de clients concernée, tout en faisant correspondre le tout au calendrier de marchandisage promotionnel. En outre, nous avons relié les deux bases de données de messagerie (générale et de fidélité) et commencé à comprendre les niveaux d’engagement, à tester le contenu, le format, le texte et les lignes d’objet tout en consignant toutes les leçons apprises. Nous travaillions à réintroduire les recommandations de produits basées sur l’intelligence artificielle dans les courriels.

Pendant ce temps, la santé de l’entreprise se dégradait à de nombreux égards, y compris sur le plan financier. Je ne vais pas ressasser des détails bien connus à ce sujet.

L’âge moyen du client de la base de données de messagerie était d’environ 60 ans. Nos meilleurs clients se trouvaient en région rurale et étaient un peu plus âgés encore. Sears redéfinissait son image de marque en s’autoproclamant le magasin de la génération du millénaire, en particulier de la femme de 25 ans, et faisait bien quelques acquis sur ce plan, mais dans certains marchés seulement et principalement en magasin.

Nous avons reçu quelques nouvelles demandes au printemps 2017 :

  • Nous étions limités à la commercialisation de seulement 20 tenues, présélectionnées pour nous.
  • Les courriels étaient limités à un seul produit par envoi.
  • Tous les courriels faisaient de nouveau l’objet d’envois massifs.
  • Nous avions comme objectif d’acquérir 2 millions de nouveaux abonnés (seulement des « milléniaux  », alors qu’il n’y a que 7 millions de ces « milléniaux  » au Canada…) d’ici à la fin de l’année.
  • Nous devions envoyer de 2 à 3 courriels par jour à chaque destinataire et ne pas avoir d’incidence négative sur le taux de désabonnement.

Sans surprise, les résultats de mes canaux ont chuté de manière spectaculaire (de plus de 95 %), et mes indicateurs de performance ont également connu un changement, c’est-à-dire qu’ils sont passés de la génération de revenus à la maximisation du nombre d’unités vendues de l’article présenté dans le courriel.

Notre équipe a fait preuve d’une créativité sans borne. Comme nous ne traitions que d’un seul article par courriel et que nous ne pouvions pas le cibler, nous faisions en sorte que le contenu soit le plus intéressant possible : nous tirions parti des évaluations, des avis et des vêtements complémentaires (pour créer une tenue) chaque fois qu’il était possible de le faire. Nous avons donné le meilleur de nous-mêmes, mais la bataille était loin d’être gagnée d’avance : après avoir reçu le même t-shirt en coton à plusieurs reprises, vous allez forcément commencer à ignorer mes courriels. Même chose pour cette dame plus âgée à qui j’envoyais à répétition des courriels faisant la promotion d’un string en dentelle rouge. Les désinscriptions et les plaintes fusaient.

Même si j’ai essayé de lutter contre ce démantèlement de la vision que nous avions de la gestion de la relation client et de la fidélité, on m’a ignoré.

Bien que ce ne soit certainement pas là la principale cause de la disparition de Sears, je peux dire, de mon avis de chef de l’équipe de la gestion de la relation client et de la fidélité, que cette façon de fonctionner ne nous a pas attiré la sympathie de nos clients.

Les leçons apprises sont limpides :

  1. Trouvez le client, puis offrez-lui le bon produit et ne proposez pas le même produit à tous les clients. La personnalisation est la clé!
  2. Soyez fidèle à vous-même, comprenez votre meilleur client et répondez à ses besoins, plutôt que de poursuivre l’illusion du client parfait appartenant à la génération Z ou du millénaire.
  3. Gérez le nombre de communications reçues par chaque client et créez un centre de préférences efficace pour comprendre la fréquence de communication associée, tout en tenant à l’œil l’engagement des clients et les taux de désabonnement.

Cet article a été très difficile à écrire puisque ce sujet suscite encore chez moi beaucoup d’émotion. J’aurais vraiment souhaité que nous puissions faire la bonne chose pour nos clients, comprendre qui ils étaient vraiment et répondre adéquatement à leurs besoins. J’aurais également souhaité pouvoir défendre nos associés, en particulier nos retraités, mais hélas...

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